自分にしかできない仕事とは

結論：絶対的な「自分にしかできない仕事」は稀で、より実用的なのは「その状況で自分が選ばれる確率」を設計することだと考えると整理しやすいです。

• 言葉の射程を整理します——「唯一無二（代替不可能）」と「指名される（想起される）」の違いが分かります。
• 代替可能性を検証するための実践チェックリスト（スキル／文脈／関係の3軸）を提示し、自己診断の方法が分かります。
• 職種・業界別の具体的なケーススタディを通じて、「自分だから」のパターンと落とし穴が分かります。
• 希少性をどのように収益化・待遇に結びつけるか、交渉や価格設定の論点が分かります。
• 組織側の評価・継承の観点と、AIや自動化の進展を踏まえた中長期のリスク管理の考え方が分かります。

「自分にしかできない仕事」とは、そもそも何を指すのか

この言葉の使い分けが曖昧だと、判断や行動の優先順位がぶれてしまいがちです。

唯一無二（代替不可能）と、指名（想起される）の違い

業務を細かく分解すると、多くの要素は手順化や学習可能であり、厳密な意味で「誰にも代えられない」仕事は希少です。対照的に「この人に頼みたい」という指名は、スキルだけでなく過去の実績、信頼関係、タイミングといった複合要因で生まれます。判断の軸としては、「他者が再現できるか」を最初に確かめると分かりやすく、再現性が低ければ“唯一性”寄り、再現性が高ければ“指名される仕掛け”を考える余地があります。出典：コンセプトプランニング協会

会社員／フリーランスで「自分にしか」が意味するものが変わる

組織内では標準化・継承可能性が重視されるため、「個人にしかできないこと」はしばしばリスクと見なされます。対して市場で働く個人は、想起されることで直接仕事につながるため、ブランド化や情報発信が価値になります。ここでの重要なチェックは「報酬の起点」が社内評価か市場評価かを見分けることで、この軸が違えば取るべき戦略も変わります。出典：サイボウズ式

「自分にしか」に惹かれる気持ちの背景（不安・比較・承認）

希少性への志向は個人の不安や他者比較、技術的変化の不透明さと結びついています。特にAIや自動化の話が広まると、「代替されないか」という恐れが強まり、唯一性を求める心理が強くなる傾向があります。自分の感情を整理する際の実務的な一手は、自身の不安を「市場リスク」か「承認欲求」かに分けて扱うことです（分類すると対応が変わる）。出典：GeeklyMedia

この切り分けを踏まえると、問いが生まれる社会的・組織的な背景がより鮮明になります。

なぜこの問いが生まれやすいのか（状況・背景）

言葉の切り分けが効かないままだと、自己評価も行動もぶれやすくなります。

仕事の分業・標準化が進み、個人の輪郭が薄く感じやすい

業務が細かく分解・標準化されると、個々人の作業部分は誰にでも割り当て可能に見えやすく、結果として自分の「らしさ」が実感しにくくなる傾向があります。標準化は組織の安定には寄与しますが、同時に「この仕事は自分でなければ」という感覚を持つ場面を減らすため、価値の見立てが混乱しやすくなります。 （判断基準）仕事のどの部分が手順化されているかと、どの部分が暗黙知として残っているかを分けて可視化すると、代替可能性の評価が現実的になります。出典：サイボウズ式

AI・自動化が「代替」を日常語にした

近年の技術進展により、業務の一部が機械やアルゴリズムで処理される可能性がより身近な話題になりました。ただし、報告は「職務の内容が変わる」ことを強調する傾向があり、完全な消失よりも役割やスキル構成の再配分が起きやすいとされます。AIは一部の事務やデータ処理を効率化する一方で、判断や調整、関係構築といった人間側の要素の重要性を相対的に高めることが予想されます。 （注意喚起）自動化のリスクを過度に単純化すると、本来伸ばすべき「人に残る部分」の設計を見落としやすくなります。出典：World Economic Forum（Future of Jobs Report 2023）

評価と報酬が「成果の物語化」に依存しやすい

成果がストーリーとして語られやすくなると、可視化しやすい実績（数値や納品物）が評価の中心になりがちです。そうなると、日々の判断や他者への共有といった目に見えにくい貢献が過小評価されることがあり、個人は「自分の価値」を市場的な物語で測ろうとする圧力を感じます。組織は属人化を避けるための仕組み化を進めますが、その過程で個人の独自性が置き去りにされるリスクもあります。 （行動の一手）評価の文脈を把握し、定性的な貢献を小さなエピソードで残していくことが、物語化の偏りを補う実務的な方法になります。出典：PERSOL（MITERASコラム）

これらの構造的要因が重なって問いが生まれていることを踏まえると、次に視点を分解して検証する必要性が見えてきます。

よくある説明を整理する（上位記事の共通項）

上位記事を並べると、議論は概ね三つの重心に収束しているように見えます。

「自分にしかできない仕事はほとんどない」という主張

多くの議論はまず、業務の分解可能性に着目して「厳密な唯一性は稀である」と整理します。標準化や手順化が進むと、個々の作業は他者に引き継ぎやすくなり、そうした文脈で「自分だけの仕事」は相対化されるという見立てです。 （判断基準）その仕事のどの部分が他者に教えられるか、どの部分が暗黙知として残るかで「唯一性寄り／再現可能寄り」を分けると誤読が減ります。出典：コンセプトプランニング協会

「自分だから頼まれる仕事（指名）」を作るという方向

代替不可能性を前提にするより、誰が想起されるかを設計する発想が多く示されています。情報発信や人間関係の蓄積を通じて「その状況で選ばれる確率」を上げることが実務的だという整理です。 （行動の一手）小さな実績を定期的に可視化し、関係者にとって分かりやすい手がかりを残すことが、想起されやすさを高める近道になります。出典：Hente Collection

スキルの掛け合わせ／情報発信／実績の可視化

差別化の方法論としてよく挙がるのが「専門性×経験×文脈（業界・関係）」の掛け合わせ、そしてそれを支える発信と証跡の蓄積です。単一スキルが薄くなりがちな時代に、複数の軸を組み合わせることで代替コストを上げるというロジックです。 （チェック項目）掛け合わせを評価する際は「市場で換金可能か」「社内で再現されにくいか」「関係性でしか成立しないか」の3点を確認すると、実務的な差が見えやすくなります。出典：PERSOL（MITERASコラム）

属人化は危険、ただし現場では起きやすい

組織側の論点としては属人化のリスクが繰り返し指摘されます。個人への過度な依存は経営的な脆弱性を生むため、ナレッジ共有や業務分散の仕組み化が求められます。他方で現場では信頼や即応性のために特定個人に集約される実務的な理由も存在します。 （よくある失敗）属人化を単に禁止するだけだと、現場の運用が回らなくなるため、継承可能な形で「人に残る重要な判断」を分離して残す工夫が必要です。出典：サイボウズ式

こうした共通項を踏まえると、視点をより細かく分解して検証する必要が見えてきます。

それでも違和感が残る理由（言葉のズレと、現実の摩擦）

一般論を読んでも腑に落ちないとき、問題は観点のすり替えや現場の制約にあることが多いです。

「唯一無二」を求める話になり、現実的でなくなる

唯一無二という言葉が一人歩きすると、価値の尺度が「代替不可能か否か」だけに偏ります。しかし実務では業務が細分化され、ある要素は機械や他者に委ねられる一方で、人間に残る役割は判断・調整・関係構築のような複合的な活動です。ここでの判断基準は、仕事のどの部分が手順化可能か、どの部分が文脈依存で残るかを分けることです—この分け方が曖昧だと「自分だけの何か」を探す行為が空回りしやすくなります。出典：McKinsey

指名は運や関係性に左右され、努力の説明が難しい

「指名される」という現象はしばしばネットワークや紹介（リファラル）に依存します。研究では紹介採用は採用確率や定着率を高める一方で、紹介の偏りが機会の不平等を生むことが示されています。ここでの示唆は、想起されるための努力は必ずしもスキルの積み上げだけで説明できないという点です。紹介経路の有無が採用や待遇に影響するという事実を念頭に置くことが、行動の設計に実利をもたらします。出典：Quarterly Journal of Economics

属人化の解消と、個人の希少性の称賛が矛盾する

組織は属人化を避けたいが、現場は即応性や信頼のために個人に依存することが多い。この矛盾に対するよくある失敗は「属人化をただ禁止する」ことです。禁止だけだと運用が回らなくなり、現場は別の形で依存を生み出します。回避策は、重要な意思決定やノウハウを分離して文書化・代替可能にする一方で、解釈や調整など人に残る価値を明示して守ることです—その両立が組織的な安定と個人の価値実感をつなげます。出典：サイボウズ式

こうした摩擦を認識しておくと、言葉のズレを軸に問いを細かく分解できるようになります。

視点を分解して整理する：『自分にしか』を検証・設計するための枠組み

言葉のズレや現場の制約を踏まえると、「自分にしか」を単純に肯定・否定するのではなく、検証と設計の両面から扱うほうが実務的です。

検証チェックリスト：代替可能性を3軸で見る（スキル／文脈／関係）

ここでの主要な観点は三つです。まず「スキル」――技術や知識が明文化・教育可能かを確認します。次に「文脈」――その仕事が特定の環境やタイミング、顧客ニーズに依存していないかを点検します。最後に「関係」――その人が持つ人間関係や信頼資本が仕事成立にどれだけ寄与しているかを見ます。簡易な判断基準は『他者が3回の指導で同等にできるか』『仕事が組織・市場の変化で消えるか』『紹介や信頼がなければ成立しないか』の三点を順に検証することで、曖昧さが減ります。出典：PERSOL（MITERASコラム）

ケーススタディ：職種別に起きる『自分だから』のパターン（成功・失敗）

観察される典型例は業種ごとに異なります。エンジニアでは、古いレガシーシステムの深い知識により短期的に「その人でないと回らない」状態が生じやすく、これを放置すると継承不能な属人化に陥ることが多い。一方で企画やコンサル系では、過去の解釈力や仮説構築の実績が想起されて指名につながることがある。営業職は関係資本が直接的に価値化されやすく、紹介ルートの有無が結果に直結する場合が多い。よくある失敗は「成功事例をそのまま模倣すれば自分も指名される」という期待を持つことで、背景（顧客層・時間軸・関係の厚み）を分解せずに方法だけ真似ると齟齬が生じます。出典：サイボウズ式

収益化・待遇へのつながり方：希少性が賃金になる条件

希少性が報酬に結びつくための実務条件は概ね三点あります。第一に市場で代替が難しいこと（外部市場で価値が認められるか）。第二に社内でその人を代替するコストが高いこと（代替にかかる時間・リスク・影響の大きさ）。第三にその希少性を交渉可能な形で可視化できること（成果・実績・リスク低減の証拠化）。チェック項目としては『外部で同様のスキルに対する報酬水準』『社内での代替に要する工数見積り』『具体的な成果の定量・定性エピソード』の三つを用意することが交渉時の実務的支えになります。出典：Hente Collection（実践例の整理）

この枠組みを手元に置くと、個別の検証や設計がやりやすくなり、次の段階で具体的な職種別の検討やロードマップに自然と視点が移っていきます。

暫定的な整理：『唯一無二』ではなく『この状況で、あなたが選ばれる確率』を上げる

言葉の対立を離れて、実務的に「選ばれる確率」を高めるための仕組みをつくる観点を置きます。

1年単位のロードマップ：棚卸→仮説→小さく検証→言語化

まずは現状の棚卸を行い、どの要素が代替されやすく、どの要素が状況依存で価値を持っているかを分けます。そのうえで「自分が選ばれる理由」の仮説を一つ立て、短期の実験で検証する。仮説は顧客・社内の誰のどんな不確実性を減らすのかを明示することが肝心です。小さな検証は（例）90日で一件の案件を担当し、想起される要因を3つ定量・定性で記録する形が現実的です。最後に得られた結果を言語化して履歴として残し、次の仮説に活かします。具体的な一手として、90日単位の「仮説→検証」サイクルを最低1年で4回回すことが、偶発性を減らす実務的な方法になります。出典：World Economic Forum（Future of Jobs Report 2023）

AI時代のリスク管理：代替される前提で、置き場所を複線化する

代替リスクを前提にすると、単一業務に依存する設計は脆弱です。リスク管理の要点は三つで、（1）技術的に自動化されやすい業務か、（2）外部市場で同等スキルが容易に入手可能か、（3）社内での代替コストが高いか、を評価して仕事を分類することです。評価の結果に応じて、業務を「標準化して移譲する部分」と「人が残すべき判断や調整」に分け、個人は後者の比重を高める学習や実績蓄積を意図的に行います。判断の軸として『技術的代替性／市場代替性／代替コスト』の三点を定期的に再評価することが有効です。出典：McKinsey（Jobs Lost, Jobs Gained）

「属人化」と「指名」を両立させる：仕事を開きながら、信頼は残す

組織的には属人化を避けつつ、個人の指名される力は維持したいという矛盾に直面します。有効な折衷案は、ナレッジを文書化・共有して業務の運用負荷を下げる一方で、最終判断や顧客折衝のような「人に残る価値」を明示して守ることです。よくある失敗はドキュメントだけを残して実際の役割移譲を試さない点で、回避策は「引き継ぎのリハーサル」を行い、代替者が実際に同じ結果を出せるかを検証することです。運用上の安全弁として、引き継ぎを含む「代替可能性テスト」を定期的に行うことが現場負荷と個人の価値の両立を助けます。出典：サイボウズ式

これらの整理ができていると、職種別のケーススタディや収益化の具体的手順を議論するための土台が整います。

Q&A：よくある引っかかり（検索意図の回収）

読者が感じる引っかかりを、そのまま受け止めつつ、判断材料と小さな行動につなげる観点で答えます。

「自分にしかできない仕事がない」と言われると虚しいです

「唯一性」の否定は個人の価値そのものを否定されたように感じられがちです。ただ、言葉のズレを分けると扱いやすくなります。仕事の「代替可能性」とあなたの「想起される度合い（指名される力）」は別の軸で、前者が低くても後者は高められることが多い。具体的な一手として、自分が関わった案件で『誰が困っていたか』『自分がどの不確実性を減らしたか』を短いエピソードにして3件残すことが、虚しさを具体的な証拠に変える小さな作業になります。出典：Hente Collection

強みが分かりません。才能がないと無理ですか

強みは先天的な才能だけで決まるわけではなく、経験の反復と文脈で形作られる傾向があります。評価可能な材料を集めることで、「実証された強み」に変わっていきます。行為としては、過去1〜2年の成果や他者からのフィードバックをリスト化し、「繰り返し起きている行動や結果」を抽出するのが有効です。チェック項目として『繰り返し得られた成果』『外部からの肯定的評価』『短期間で再現できた仕事の型』の三つを確認することが、才能論に飲み込まれない実務的な整理になります。出典：PERSOL（MITERASコラム）

会社で「属人化するな」と言われます。じゃあ何で価値を出す？

組織視点と現場視点の緊張は現実的な問題です。運用を回すための暗黙知と、個人に残るべき判断領域を分けることで矛盾を扱いやすくなります。実務では、手順化できる業務は移譲・文書化しつつ、顧客折衝や解釈、総合調整といった「人に残る価値」を明確にする設計が現実的です。実践例として、担当業務のうち「代替可能なタスク」を3つ書き出し、代替プロセスを1つずつ試験的に移譲して結果を検証することが、属人化リスクと価値提供を同時に扱う現場対応になります。出典：サイボウズ式

転職や独立に向けて、何を準備すれば「指名」につながりますか

指名は他者の不確実性を可視的に下げることから生まれます。市場が何を評価するかを把握し、自分の貢献を「誰のどんな問題を減らしたか」という形式で示すことが重要です。小さな実績の公開（短いケーススタディや成果の要約）と、定期的な人的接触（紹介や短い相談の場）を組み合わせると想起されやすさが上がります。行動の一手として、一ページのケース（課題→自分の関わり→結果）を作り、月に一回はそれを誰かに見せる接点を作ることが、偶然に頼らない指名の土台になります。出典：McKinsey

こうしたQ&A的な整理を手元に置くと、個別のケーススタディや収益化の具体的検討へと議論を進めやすくなります。